Ammatillisen opettajan yhteisö ja verkosto-osaaminen, yhteinen käsittely (3D)

Seuraavassa pienryhmämme tuo esiin yhteisö- ja verkostoanalyysimme esille nostamia asioita. Olimme aiemmin pohtineet yhteistyön edistämistä eri oppilaitosten ja sidosryhmien kesken (3B). Tässä paneudumme muutamaan tärkeään tekijään, joilla on mielestämme keskeinen vaikutus yhteistyömallien syntymiseen ja toimintaan. Aiemmin tekemämme yhteisö- ja verkostoanalyysimme toi esiin hankkeen, jonka tavoitteena oli luoda organisointi- ja toimintamalli, jonka avulla jatkossa pääkaupunkiseudulla toimivat koulutuksen järjestäjät voivat yhdessä tuottaa koulutuksen ennakointitietoa sekä tarjota alueen työ- ja elinkeinoelämän tarpeita vastaavaa ammatillista koulutusta kone- ja metallialalla. Seuraavaksi pohdimme onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä keskeisten osapuolten näkökulmasta. Kokemuksemme ovat hyvin samankaltaisia vastaavanlaisten verkostoitumishankkeiden kanssa, joista on raportoitu esim. Ammattikorkeakoulujen verkostohankkeet –julkaisussa (OPM 2007:1).

Ylimmän johdon rooli verkostohankkeissa

Yhteistyö ja verkostoituminen on kuvattu yleensä kehitystä edistävänä ja tavoiteltavana toimintatapana. Kehitykseen voi liittyä myös esteitä ja riskejä. Asiantuntijoiden yhteistyö ei välttämättä aina tuota pelkästään lisää kehitystä, vaan yhteiselle tiedonmuodostukselle voi olla olemassa erilaisia esteitä, kuten hierarkiat, kieli ja terminologia, luottamukseen liittyvät ongelmat ja kilpailu.

Ylimmät johtajat (tässä tapauksessa rehtori ja kaupallinen johtaja) ovat tehtävänsä puolesta avainasemassa verkostohankkeissa: he vaikuttavat alueellisen tason päätöksentekoon, vastaavat oppilaitostensa strategisesta kehittämisestä ja luovat siten mahdollisuuksia verkostotoiminnalle. Ylimmän johdon näkemys verkostohankkeiden merkityksestä oppilaitoksen kehittämisessä vaikuttaa siihen, kuinka aktiivisesti oppilaitos osallistuu yhteisiin hankkeisiin. Johtajat vaikuttavat konkreettisesti verkostohankkeiden toimintaan myös siinä, että he ovat yleensä johtamassa hankkeiden ohjausryhmiä ja siten edistämässä verkostohankkeiden käytännön toimintaa. Tässä tapauksessa ohjausryhmätyöskentelyyn osallistui toimialajohtaja.

Oppilaitosten odotetaan sitoutuvan verkostohankkeisiin yhteisönä. Johtajat arvioivat verkostohankkeisiin osallistumista viime kädessä oman oppilaitoksensa strategian pohjalta ja ratkaisevat sen, mihin hankkeisiin osallistutaan. Kaikkiin hankkeisiin osallistuminen ei ole käytännössä mahdollista eikä tarpeellistakaan. Verkostotoiminta edellyttää oppilaitokselta uutta osaamista ja uusia käytänteitä. Verkostot eivät synny itsestään, vaan niiden rakentamiseen tarvitaan neuvotteluja, luottamusta ja aitoa halua yhteistyöhön. Verkostot tarvitsevat myös onnistuakseen toimijoita, joilla on yksilöllisiä intressejä toimia niissä, vaikka päätökset hankkeisiin osallistumisesta tehdään oppilaitostasolla. Lisäksi verkostohankkeiden onnistuneeseen toteutumiseen vaikuttaa se, millaista tukea opettajat saavat lähiesimiehiltään toimintaansa hankkeissa. Hankkeisiin tulisi valita sellaisia edustajia, jotka vastaavat ko. alueen kehittämisestä oppilaitoksessa ja voivat siten myös vaikuttaa tulosten käytäntöön viemiseen. Päätäntävaltaa siis tarvitaan.

Opettajan rooli verkoston rakentajana ja ylläpitäjänä

Projektirakenteet syntyvät ja muuttuvat nopeasti ja haastavat opettajat yhä uudelleen uusien verkostojen rakentamiseen. Opettajan tehtävä ei suinkaan ole helppo. Ennen kuin relevantit toimijatahot on saatu mukaan yhteistyöhön, on tehty paljon usein näkymättömäksi jäävää työtä. Tästä on pitkä matka myös toimivaan verkostotyöskentelyyn. On syytä pohtia opettajan uudenlaista roolia verkoston rakentajana ja ylläpitäjänä sekä sitä, mistä opettajat saavat valmiuksia verkostojen rakentamiseen ja ylläpitämiseen. Tosin kannattaa muistaa, että oppilaitoksen sisäinen eri alojen opettajien yhteistyö on vielä vähäistä. Monialaisen yhteistyön esteenä saattaa olla hyvinkin arkisia asioita, kuten palkkaeroja, työn organisoinnista aiheutuvia esteitä sekä asenteellisia esteitä. Näissä asioissa ainakin pk-seudulla toimivissa oppilaitoksissa on vallalla eri käytäntöjä.

Kokemuksemme mukaan kehitystyötä edistää yhteinen käsitys siitä, mitä opiskelijan tulee oppia, sekä yhteinen käsitys oppimisesta. Opettajien yhteisöllinen toiminta voi näiden myötä edistyä. Opetussuunnitelman kehittäminen voi merkitä myös organisaatiokulttuurin kehittymistä kohti yhteistoiminnallista kulttuuria. Opetussuunnitelma tukee opettajien verkostoitumista parhaiten, mikäli opettajat voivat olla osapuilleen yksimielisiä siitä, mitä opiskelijoiden tulisi oppia. Oppilaitosten keskinäiset kehittämisverkostot ovat olleet yksi mahdollisuus opettajille luoda kontakteja ja työskennellä verkostomaisesti. Verkostot ovat joko valtakunnallisia, opetusministeriön tukemia, kaikkia oppilaitoksia koskevia hankkeita tai alueellisia muutamia oppilaitoksia tai koulutusaloja koskevia hankkeita. Tässä tapauksessa kyse on jälkimmäisestä. Eri koulutusasteiden oppilaitosten kesken on myös syntynyt yhteistyötä, jolloin verkostohankkeet ovat tarjonneet opettajille esimerkiksi täydennyskoulutusta ja opettajavaihtoja.

Oppilaitoksissa on usein verkostoitumisen ja tiimityön myötä siirretty toimivaltuuksia opettajille. Opettajilla itsellään on mahdollisuus ja oikeus vaikuttaa toimintaansa opettajina. Yksilön aktiivisuuden merkitys korostuu verkostomaisessa toiminnassa. Parhaimmillaan verkostomainen toiminta luo uutta ja saa aikaan oppimista.

Työelämä verkostokumppanina

Verkostoyhteistyöllä ja verkostoitumisella haetaan lisäarvoa, tehokkuutta ja uusia innovaatioita. Kehittämisverkostoille on tyypillistä työskentely yhdessä ongelmalliseksi koetun asian parissa, jolloin asian ratkaisu on kaikkien mukana olevien intressien mukaista. Alueiden, oppilaitosten ja yritysten on vastattava jatkuvasti innovatiivisuuden ja uusiutumiskyvyn haasteeseen. Ammatillisten aikuisoppilaitosten toiminnan ytimessä on kiinteä työelämäyhteistyö ja alueellinen kehittämistehtävä.

Työelämän heikot signaalit ilmenevät usein kätkeytyneinä ympäristöönsä, jolloin tieto ja parhaat käytännöt siirtyvät nopeasti kehittäjäverkoston ja epävirallisten suhteiden sekä heikkojen sidosten välillä. Olemalla aktiivisesti mukana erilaisissa työelämä- ja yritysverkostoissa oppilaitosten opiskelijat, opettajat, kehittäjät ja tutkijat ovat mukana uudistamassa työn tekemisen toiminta- ja käyttäytymisprosesseja. Toisen asteen ammatillisten oppilaitosten haasteena on rakentaa sellaisia oppimisympäristöjä ja –prosesseja, joissa luovaa ajattelua ja innovatiivisuutta voidaan tukea.

Ammattioppilaitosten opettajille ja opiskelijoille työelämäsuhteet ja –verkostot ovat ensiarvoisen tärkeitä. Työelämäverkostot eivät kuitenkaan voi jäädä yksittäisten henkilöiden omien sidosten varaan. Oppilaitos tarvitsee myös strategisia tai rakenteellisia sidoksia ja verkoston, erityisesti alueen työ- ja elinkeinoelämän kanssa. Strategiset suhteet täydentävät verkoston toimijoiden osaamista ja luovat perustaa muun muassa erikoistumiselle. Strategiset verkostot perustuvat kumppanuuden idealle, jolloin verkoston kumppanit hyötyvät tasa-arvoisesti kehittämis- ja tutkimussuhteesta.

Työelämän ja sidosryhmien ääni kuuluu hankkeiden ohjausryhmissä ja seminaareissa. Työmarkkinajärjestöjen edustajat olivat edustamansa tahon koulutuspoliittisista asioista vastaavia henkilöitä. Tässä tapauksessa työmarkkinajärjestöillä on ollut keskeinen vaikutus liikkeelle lähtöön. Hankkeiden työelämä- ja sidosryhmäedustajat pitävät ohjausryhmätyöskentelyä hankkeissa yleensä rakentavana ja yhteistyöhakuisena. Ohjausryhmään osallistuminen antaa heille myös mahdollisuuden viestiä asioista molempiin suuntiin. Ohjausryhmässä on mahdollisuus välittää kunkin järjestön terveiset toisen asteen opetuksen kehittämistyöhön ja toisaalta välittää kehittämishankkeen ajankohtaiset asiat omalle järjestölle. Verkostohankkeet ovat organisoituneet tyypillisesti siten, että yksi oppilaitoksista toimii hankkeen koordinoijana, myös tässä tapauksessa. Koordinointivastuun vaihtumisella vältetään kahtiajakoa verkostoitumisen sisä- ja ulkopiiriin.

Jalkauttamisen merkitys

Innovaatiot kehittyvät verkostoissa omaksuttavaan ja käyttökelpoiseen muotoon prosessinomaisesti. Tämä prosessi on yleensä hidas, jopa vuosia kestävä. Yksi yleinen havainto on, että verkostoyhteistyössä tunnistetaan aina paljon kehittämiskohteita, mutta käytännön sovellutusten miettiminen jo kehittämistyön aikana jää yleensä vähäiseksi.

Ensimmäisessä eli syntyprosessissa ideajoukosta syntyy innovaatio, joka voi edelleen kehittyä ja muuntua. Yhteisissä verkostohankkeissa innovaatiot ovat voineet saada alkunsa hyvin erilaisista lähtökohdista. Osalle hankkeista on annettu opetusministeriöstä tiettyjä kehittämiskohteita, joihin on toivottu puututtavan. Toiset taas ovat syntyneet puhtaasti oppilaitosten oma-aloitteisuudesta ja tarpeista koota kehittäjiä yhteen.

Toisessa, valmisteluvaiheessa, informaation saamisella innovaatiosta on keskeinen merkitys. Mikäli informaatio on myönteistä, johtaa se innovaation käyttöönottoon. Tämä vaihe voi myös johtaa innovaation torjuntaan tai myöhempään käyttöönottoon.

Kolmannessa vaiheessa, käyttöönotossa, hankitaan ensimmäiset kokemukset innovaation soveltamisesta käytännössä, mahdollisesti muokataan innovaatiota paremmin tarpeita vastaaviksi ja tehdään päätökset sen vakiinnuttamisesta. Viimeisessä vaiheessa ollaan jo pitkällä: innovaatiosta tulee osa organisaation normaalia toimintaa. Tässä tapauksessa kyse on käyttöönottovaiheesta.

Verkostojen jalkauttaminen on lopulta ihmisten välistä viestintää ja vuorovaikutusta, jossa sosiaalisilla taidoilla on suuri merkitys. Mekaanisesti tehty tiedottaminen ei muuta toimintakulttuuria innovatiiviseksi. Siihen tarvitaan vastavuoroista oppimista, jota pyritään synnyttämään ihmisten välisellä vuorovaikutuksella. Tiedottaminen on kuitenkin tärkeää, ja verkostojen tiedottaminen on syytä tehdä mahdollisimman laajasti. Erittäin tehokasta on myös osallistua seminaareihin ja konferensseihin. Ylipäätään mitä helpommin saatavana ja selkeämmin muotoiltuna informaatio on, sitä enemmän se edesauttaa jalkauttamisessa. Tämän vuoksi seminaarityöskentely on ollut luonnollinen osa tätä verkostoitumishanketta.